Проблемные сотрудники: выявление, анализ причин и алгоритмы управленческого воздействия

0
37

В управленческой практике нередко возникают ситуации, когда сотрудники проявляют снижение продуктивности, нарушения дисциплины или конфликтное поведение. Вместо упрощённого ярлыка — проблемные сотрудники — важно рассматривать такие случаи как сигналы: за ними могут стоять системные причины — ошибки в подборе, недостаток обучения, несогласованная мотивация или неэффективный стиль управления. В статье — объективный разбор методов выявления, диагностики и коррекции таких ситуаций, основанный на организационной психологии и трудовом праве, без стигматизации и поспешных решений.

1. Что считать «проблемным поведением»: объективные критерии

Прежде чем действовать, важно определить: речь идёт о субъективном раздражении или объективном отклонении от норм. Для этого используются измеримые показатели:

  • Производственные — систематическое невыполнение KPI при наличии ресурсов и компетенций (например, 3+ месяца подряд ниже плана на 30% без объяснимых внешних причин);
  • Дисциплинарные — повторные нарушения ПВТР: опоздания (≥3 раз за месяц), отсутствие на рабочем месте без уведомления, невыполнение распоряжений в письменной форме;
  • Межличностные — жалобы коллег (не менее 2 письменных обращений), создание токсичной атмосферы (подтверждённой анонимными опросами), подрыв авторитета руководителя в присутствии подчинённых;
  • Клиентоориентированные — рост количества жалоб клиентов с прямым указанием на сотрудника (≥5 в квартал), снижение NPS или CSAT в зоне его ответственности.

Важно: однократные эпизоды (например, опоздание из-за ДТП) не считаются — речь о повторяющемся, устойчивом паттерне. Также обязательно исключаются внешние факторы: болезнь, семейные обстоятельства, технические сбои.

2. Диагностика: почему сотрудник ведёт себя так?

Эффективное управленческое воздействие возможно только после выявления корневой причины. На практике их можно разделить на три группы:

2.1. Организационные причины

  • Нечёткое описание зоны ответственности («двойные» или «пустые» функции);
  • Отсутствие обратной связи и регулярных оценок;
  • Недостаточное обучение — сотрудник не владеет инструментами, но боится признать это;
  • Несправедливая система мотивации (например, премия зависит от факторов, не подконтрольных сотруднику).

2.2. Личностные и психологические факторы

  • Эмоциональное выгорание (характерно для длительных проектов без ротации);
  • Несоответствие корпоративным ценностям (например, инициативный сотрудник в жёстко иерархичной среде);
  • Скрытые конфликты (с коллегой, руководителем, клиентом), которые не вынесены в открытое поле;
  • Изменения в личной жизни: развод, болезнь близкого, финансовые трудности.

2.3. Управленческие ошибки

Исследования показывают: в 40–60% случаев «проблемное поведение» начинается после смены руководителя или изменения стиля управления. Типичные сценарии:

  1. Микроменеджмент — постоянный контроль подавляет инициативу и вызывает пассивное сопротивление;
  2. Отсутствие признания — сотрудник перестаёт видеть смысл в усилиях;
  3. Двойные стандарты — привилегии для одних и жёсткие санкции для других;
  4. Нереалистичные ожидания — завышенные планы без ресурсов и поддержки.
ЧИТАТЬ ТАКЖЕ:  Apple стала первой в мире компанией с капитализацией в $1 трлн

Диагностика требует сбора данных: анализ KPI, интервью с коллегами (без разглашения конфиденциальности), изучение истории взаимодействия в CRM или системе задач, а также — прямой, но ненавязчивый диалог с самим сотрудником.

Designed by Freepik

3. Алгоритм управленческого воздействия: от диалога до решений

Работа строится поэтапно, с соблюдением норм ТК РФ и принципа презумпции добросовестности.

Этап 1. Подготовительный диалог

  • Назначается личная встреча в нейтральной обстановке (не в кабинете руководителя, не в конце рабочего дня);
  • Формулировка — «Я заметил(а), что…», а не «Вы всегда…»;
  • Акцент на фактах, а не на оценках: «В трёх отчётах за июнь были ошибки в расчётах», а не «Вы безалаберны»;
  • Обязательный вопрос: «Как вы это видите? Что, по вашему мнению, происходит?».

Этап 2. Совместная разработка плана коррекции

Если причина выявлена, составляется ПДК (план действий по коррекции) с чёткими пунктами:

  1. Что изменяется (например, «сократить количество ошибок в отчётах до 0»);
  2. Какие ресурсы предоставляются (обучение, наставник, шаблоны);
  3. Сроки (не более 3 месяцев);
  4. Критерии успеха (измеримые показатели);
  5. Частота промежуточных встреч (раз в 2 недели).

Этап 3. Поддержка и контроль

Руководитель не наказывает, а сопровождает. Важно:

  • Фиксировать прогресс, даже небольшой;
  • Корректировать план при изменении условий;
  • Избегать публичной критики — только конструктивная обратная связь один на один.

Этап 4. Принятие решения

По итогам срока ПДК принимается одно из решений:

  • Завершение коррекции — при положительной динамике;
  • Продление ПДК — при частичном прогрессе и объективных причинах;
  • Смена роли — перевод на другую позицию, соответствующую компетенциям;
  • Расторжение трудового договора — только при систематических нарушениях, задокументированных в соответствии со ст. 81 ТК РФ.

4. Профилактика: как снизить количество таких ситуаций

Лучшее решение — не борьба с последствиями, а предотвращение причин. Эффективные меры:

  • Структурированный онбординг — не только обучение, но и введение в корпоративную культуру, ценности, «негласные правила»;
  • Регулярная обратная связь — не раз в год на аттестации, а ежеквартально в формате «что хорошо / что можно улучшить»;
  • Анонимные опросы вовлечённости — выявление скрытых конфликтов и зон напряжения;
  • Обучение руководителей soft skills — управление конфликтами, мотивация, эмоциональный интеллект.

Например, как отмечают практики в отраслевых публикациях, в том числе в профильных ресурсах, компании, внедрившие ежеквартальные «диалоги развития», сокращают количество дисциплинарных взысканий на 35–50% за год.

5. Юридические ограничения и этические рамки

Любые действия должны соответствовать:

  • ТК РФ — запрет дискриминации (ст. 3), порядок применения взысканий (ст. 192–193), необходимость письменного объяснения от сотрудника;
  • ФЗ-152 «О персональных данных» — нельзя публиковать детали поведения в корпоративных чатах или на собраниях;
  • Корпоративной этике — даже при увольнении важно сохранять уважение: «расходятся как профессионалы».

Нарушение этих норм ведёт не только к судебным искам, но и к репутационным потерям — особенно в эпоху соцсетей и платформ отзывов о работодателях.

Работа с сотрудниками, демонстрирующими деструктивное или низкоэффективное поведение, — не вопрос «как быстрее избавиться», а задача системного менеджмента. Успешный подход требует отказа от ярлыков и перехода к анализу: что именно происходит, почему и какие рычаги доступны руководителю. В большинстве случаев восстановление продуктивности и вовлечённости возможно — при условии объективности, уважения и готовности менять не только сотрудника, но и саму систему. И когда бывший «проблемный» человек становится наставником или лидером проекта, это подтверждает: зачастую за сложным поведением скрывается не враг, а не реализованный потенциал, ожидающий правильного подхода.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНОЕЩЕ ОТ АВТОРА